▪ عوامل محیط صنعتی شرکتهای لیزینگ

واضح است وقتی که شرکتهای لیزینگ در بازارهای شناخته شده اند و باثبات و قابل پیش بینی فعالیت می کنند، مجبور نیستند بازارگرایی را توسعه دهند، ولی چون در بلندمدت اغلب بازارها نمی توانند ثبات یا قابلیت پیش بینی خود را حفظ کنند، شرکتهای لیزینگ مجبورند خود را با تغییرات بازار وفق دهند. بر اساس مدل پورتر، اگر ساختار بازار متشکل از پنج مولفه اصلی زیر یعنی عرضه کنندگان، خریداران، رقبای بالقوه، محصولات جانشین و رقبای بالفعل (موجود) در نظر گرفته شود، می توان گفت که نوسانات، ماهیت و نوع بازار بر مبنای پنج مولفه مذکور ایجاد و تعیین می شود.

در مطالعه های انجام شده، به نقش قوی متغیر اقتصادی به عنوان یک عامل تعدیل­کننده که بر روابط بین توسعه بازارگرایی و عملکرد شرکتها تأثیر می گذارد، پی برده شد. یافته های این مطالعه نشان داد که درجه پذیرش بازارگرایی درسازمانهایی که در اقتصادی ضعیف و رو به نقصان فعالیت می کنند، کمتر از شرکتهایی است که در اقتصادهای قوی فعالیت می کنند.

▪ عوامل مرتبط با مدیریت عالی شرکتهای لیزینگ

اهمیت دادن مدیریت عالی به عوامل کلیدی مؤفقیت، از اساسی­ترین عوامل کامیابی بازارگرایی در شرکتهای لیزینگ است. شکل دهی مجدد محیط داخلی شرکت و همچنین، تصمیم گیری جهت شروع فرآیند توسعه بازارگرایی، مسئولیت مدیریت عالی است. با توجه به نقش مدیریت ارشد در بلندمدت از یک طرف و با توجه به اینکه سازمانهایی وجود دارند که قادر به توسعه بازارگرایی نیستند و راهبرد­های خود را برمبنای تجربیات و ذهنیتهای گذشته تعیین می کنند، مدیریت عالی با شناسایی عوامل کلیدی موفقیت، قادر به پیش بینی و طرح مبنایی برای تعیین و حفظ مزیت رقابتی در توسعه بازارگرایی خواهد بود. بنابراین، تصمیمات مدیریت عالی جهت ایجاد مزیت رقابتی در قالب سه پرسش زیر مطرح می شود:

ـ آیا لزوم سرمایه گذاری جهت ایجاد مزیت رقابتی، در شرایط مشخص بازار، احساس می شود؟

ـ آیا توسعه این مزیت کارا و اثر بخش است؟

ـ آیا می توانیم مزیت رقابتی را که با توسعه بازارگرایی بیشتر خواهد شد، در بلندمدت حفظ کنیم؟

پاسخ به این سوالات مستلزم این است که شرکت عوامل مختلف موفقیت را در نظر بگیرد و از بین آنها عوامل کلیدی را طوری تعیین کند که موجب عملکرد بهتر شود. این فرایند تصمیم گیری، جز با مراجعه به تجربیات قبلی حاصل نمی شود. (Gima , ۱۹۹۵, ۲۷۸)

از طرف دیگر عوامل غیر قابل کنترلی در محیط وجود دارد که مانع از حفظ مزیت رقابتی در بلندمدت می شود. روشی که شرکت می تواند به تغییرات محیطی پاسخ دهد این است که به تجدید نظر و ارزیابی مجدد عوامل کلیدی موفقیت بپردازد. برای مثال، اگر شرکت در یک دوره معینی از زمان به این نتیجه برسد که کنترل هزینه ها، مبنای مناسبی برای تمایز نیست، لازم است تا گزینه های دیگر را برای ایجاد این مزیت رقابتی جستجو کند. در چنین شرایطی ممکن است که تیم مدیریت عالی به این نتیجه برسد که راهبرد فروش تهاجمی موجب موفقیت می شود. بنابراین، در این شرایط شرکت اهمیت راهبرد فوق را با سعی در ایجاد یک مزیت رقابتی جدید برمبنای مهارتهای فروش در نظر می گیرد.

● مدل پیشنهادی برای بازارگرایی شرکتهای لیزینگ

در ادامه به منظور توسعه بازاریابی در شرکتهای لیزینگ الگویی (شکل شماره ۱) براساس مفهوم بازارگرایی ارائه خواهیم کرد. این الگو بیانگر این است که شرکتهای لیزینگ براساس شاخصهای بازارگرایی که به آنها اشاره خواهد شد، عملکرد رقبا و مشتریان را مدیریت می کنند. مکانیزم ارتباطی در این الگو پس از تشریح بیشتر ابعاد آن ارائه خواهد شد.

فیلیپ کاتلر پیشنهاد می کند که یک سازمان بازاریابی اثربخش بر محیط بیرونی که شامل مشتریان و رقبا می شود، تمرکز می کند. از نظر کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰)، بازارگرایی توانایی سازمان در ایجاد، پخش و استفاده از اطلاعات در مورد مشتریان و رقباست. در طراحی این الگو از نظریات کاتلر در مورد بازارگرایی به شرح زیر استفاده شده است:

▪ بُعد تصمیم گیری: «شپیرو» مفهوم بازارگرایی را به عنوان فرایند تصمیم گیری سازمانی در نظر گرفت که در مرکز این فرایند تعهد قوی مدیریت در مورد تقسیم اطلاعات در بین بخشهای درونی سازمان و تصمیم گیری آشکار در بین کارکنان صفی و ستادی وجود دارد. این بُعد، بازارگرایی را شامل مجموعه فرایندهایی می داند که با همه ابعاد شرکت به نوعی در ارتباط است.

▪ بُعد هوشمندی (اطلاعات) بازار: در بعد اطلاعات بازار، بازارگرایی یعنی تولید اطلاعات بازار (اطلاعات مربوط به نیازهای جاری و آتی مشتریان)، توزیع اطلاعات در عرض سازمان و پاسخگویی به اطلاعات بازار در سراسر سازمان.

▪ بُعد رفتاری مبتنی بر فرهنگ: «نرور و اسلتر» مفهوم بعد رفتاری مبتنی بر فرهنگ را ارائه کردند. به اعتقاد آنان بازارگرایی شامل ۳ عنصر اصلی مشتری گرایی، رقابت گرایی و هماهنگی بین واحدهای عملیاتی است.

▪ بُعد تمرکز راهبردی: بعد راهبردی در واحد بازرگانی، درجه ای است که اطلاعات را از مشتریان کسب و راهبرد لازم جهت مواجهه با نیازهای مشتری را انتخاب می کند، سپس با پاسخگویی به خواسته ها و نیازهای مشتریان آن را مستقر می سازد.

▪ بُعد مشتری­گرایی: این بعد باوری است که نه تنها بر مبنای خواسته های اولیه مشتری بنا نهاده می شود، بلکه ذی نفعان دیگری چون مالکان، مدیران و کارکنان را نیز در نظر می گیرد، تا اینکه قابلیت سودآوری شرکت را در بلندمدت توسعه دهد.

● گام­های اجرایی مدل برای توسعه بازارگرایی در شرکتهای لیزینگ

تا این بخش از تحقیق شرایطی ارائه شد که براساس آن و در قالب الگوی پیشنهادشده، شرکتهای لیزینگ، درصورت توجه به آن، می­توانند به سمت بازارگرایی حرکت کنند. اما هر الگویی برای اینکه به مرحله پیاده­سازی برسد، می­بایست گامهایی اجرایی آن نیز ارائه شود. قسمت انتهایی و پایانی این تحقیق، گامهای اجرایی لازم بازارگرا کردن شرکتهای لیزینگ را براساس موارد زیر پیشنهاد داده است:

▪ تصمیم­گیری: اصولاٌ سازمانها در تصمیم­گیری بسته به نوع ساختار سازمانی، فرهنگ حاکم برسازمان، نوع فعالیت سازمان و... شیوه­های متفاوتی را اتخاذ می­کنند. اما در سازمانهایی که تصمیم دارند به سمت بازارگرایی حرکت کنند، تصمیمات می­بایست براساس الگوی زیر پیگیری شود:

ـ ایجاد ارتباط در همه زمینه­ها و ابعاد شرکت؛

ـ توزیع اطلاعات در واحدهای صفی؛

ـ اتخاذ تصمیمهای راهبردی و تاکتیکی دردرون واحدهای صفی و ستادی؛

ـ اتخاذ تصمیمهای هماهنگ در واحدهای صفی و ستادی و اجرای آنها با حس تعهد.

▪ رقابت کارآمد: بدون شک گسترش بازار صنعت لیزینگ و توسعه آن در تمامی جهات، گامی است که پس از فراهم شدن بسترهای آن با سرعت بیشتری جلو خواهد رفت. اما در حوزه اختصاصی بازار، مدنظر قرار دادن شرایط زیر می­تواند راه­گشا و کارساز باشد:

ـ شناخت بازارهای جدید با تاکید بر فرصتها و قوتهای موجود در صنعت لیزینگ؛

ـ تاکید بر توسعه بازار با رویکرد برطرف کردن نیازمندیهای جامعه و صنعت کشور از طرف شرکتهای لیزینگ؛

ـ بهبود فرایندهای کاری با طراحی مکانیزم­های ایجاد و توسعه بازارگرایی در صنعت لیزینگ؛

ایجاد سیستم اطلاعاتی نظام­مند و یکپارچه به منظور تحلیل فرصتها، تهدیدها، قوتها و ضعفهای بازار لیزینگ کشور.

بدون شک با فراهم کردن بسترهای لازم برای توسعه صنعت لیزینگ در کشور، شناسایی و توسعه زمینه­های همکاری مشترک با لیزینگ در نظام مالی کشور و گسترش بازار این صنعت، می­توان صنعت لیزینگی مقتدر، کارآمد و آینده ساز برای افزایش رفاه مردم و توسعه اقتصادی متناسب با اهداف برنامه­های توسعه­ای کشور فراهم کرد.

▪ تمرکز راهبردی: شرکتها امروزه متناسب با نوع نیاز خود و سطح پیشرفتی که در مرحله بلوغ سازمانی خود به دست آورده­اند، ساز و کارهای مشتری­مداری را درسازمان خود تدارک دیده­اند. برای رسیدن به تمرکز راهبردی در سازمان، شرکتهای لیزینگ می­بایست گامهای زیر را به طور منظم و متوالی بردارند:

ـ طراحی واحدهای تخصصی بازاریابی با محوریت تحقیق و توسعه؛

ـ طراحی و تدوین اهداف، راهبرد­ها وبرنامه­های اجرایی واحدهای تخصصی بازاریابی؛

ـ طراحی سیستم­های اطلاعات مشتریان و سایر سیستم­های اطلاعاتی مورد نیاز برای پایش مشتریان.

به این ترتیب شرکتهای لیزینگ اطلاعات را از مشتریان کسب و استراتژی لازم جهت مواجهه با نیازهای مشتری را انتخاب می کنند، سپس با بهترین امکانات و خدمات به خواسته ها و نیازهای مشتریان خود با سرعتی مناسب پاسخ می­­گویند.

▪ مشتری مداری: این بعد باوری است که نه تنها برمبنای خواسته های اولیه مشتری بنا نهاده می شود، بلکه سهامداران دیگری چون مالکان، مدیران و کارکنان را نیز در نظر می گیرد، تا اینکه قابلیت سودآوری شرکت را در بلندمدت توسعه دهد. مکانیزم عمل مدل فوق در تشریح بازارگرا کردن شرکتها به این ترتیب است که شرکتها می­بایست فاکتورهای اشاره شده در بالا را به­گونه­ای موثر با در نظر گرفتن سه عامل مشتریان، رقبا و خود شرکت طراحی، کنترل و بازنگری کنند تا بتوانند به مفهوم بازارگرایی نزدیک شوند.

● نتیجه­گیری

بازاریابی و فروش در شرکتهای لیزینگ، در ابتدای مسیر پیچیده عمر این سازمانها است و عملکرد آن برای این شرکتها چندان ملموس نیست؛ بدون شک با پیچیده شدن محیط این شرکتها و لزوم بررسی عالمانه و محققانه محیط برای پاسخگویی به نیازهای رو به رشد و فزاینده مشتریان روند رو به رشدی برای به کارگیری بازاریابی در شرکتهای لیزینگ در پیش خواهد بود. البته حرکت به سمت بازاریابی متاثر از شدت رقابت و پیچیدگی محیط بازاریابی و عاملی اساسی­تر یعنی نیاز به بقا، رشد و حفظ سودآوری این رویکرد و حرکت به سمت بازاریابی را تسریع می کند. در این میان نباید از یاد برد که بازاریابی نتیجه فعالیتهای تیم کاری یک شرکت است و می­تواند ضامن ادامه حیات و بقای آن به حساب آید. بدیهی است، نداشتن دقت در به کارگیری این فعالیت و ابزار کارآمد در حوزه مدیریت و یا اجرای ناقص و نامناسب آن، از آفتهای مهمی است که می­تواند صدمات جبران ناپذیری را به شرکتها، بویژه شرکتهای نوپای لیزینگ وارد آورد.

منابع :

۱ کاتلر، فیلیپ و گری آرمسترانگ، اصول بازاریابی، ترجمه بهمن فروزنده، اصفهان، آترپات کتاب(۱۳۷۶).

۲ رابرتسون، کن و همکاران، ترجمه سارا صفری،(۱۳۸۲)، روند شکل­گیری و رشد شرکت­ها، فصلنامه تخصصی مراکز رشد فناوری رویش، سال اول شماره دو

۳ ابراهیمی، عبدالحمید، (۱۳۷۸). نقش آمیخته بازاریابی جهانگردی جهت جذب جهانگردان بیشتر، فصلنامه مطالعات مدیریت. شماره ۱۹. صص ۱۳۲ ۱۱۰.

۴ بلوریان تهرانی، محمد. (۱۳۷۸). بازاریابی و مدیریت بازار، چاپ دوم ، تهران شرکت چاپ و نشر بازرگانی.

۵ محب علی، داود، فرهنگی ، علی اکبر، (۱۳۷۷) مدیریت بازاریابی، تهران، چاپ دوم، چاپ امیرکبیر

۶ نعمت بخش و همکاران، (۱۳۸۴)، طراحی عملیات مهندسی مجدد مدیریت سفارش، مجله الکترونیکی، مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران، شماره دوم دوره چهارم

۷ Atuahene Gima, K (۱۹۹۵). An exploratory analysis of the impact of market orientation on new product performance: A contingency approach. Journal of Product Innovation Management, ۱۲, ۲۷۵ ۲۹۳